La primera retrospectiva internacional Madrid-Caracas en el equipo OK’s Scrum Manager

Gertrudis López, Álex Menzinsky, Ana Valero y Nicolás Escobar

Queremos compartir con todos vosotros algo muy especial que hemos hecho en nuestro curso online de Scrum Manager. Una de las realidades que ocurre cada día con más frecuencia es la deslocalización de equipos de los proyectos, y en Scrum Manager no somos una excepción. El equipo OK’s está distribuido entre Madrid y Venezuela, y si nos referimos al equipo amplio habría que hablar de toda España. Así que aquí estamos, queriendo compartir nuestra experiencia.

Acaba de finalizar el curso troncal online realizado entre octubre y noviembre de este año, y el equipo Open Knowledge (OK’s) que lo tutelamos; Álex Menzinsky, Ana Valero, Nicolás Escobar y Gertrudis López, decidimos realizar una retrospectiva al finalizar el curso para ver cómo hemos trabajado en equipo, darnos las gracias entre nosotros por cosas que valoramos que otro miembro del equipo haya hecho durante el curso, ver qué fue bien, ver qué fue lo que no nos gustó, ideas de mejora que se nos ocurrieran y buscar acciones concretas a tomar en los próximos cursos.

Lo particular de nuestro equipo OK’S es que tres de sus miembros viven en Madrid y el otro vive en Caracas, así que teníamos que hacer una retrospectiva internacional, donde pudiéramos participar todos a la vez y así lo hicimos.

Para tener un tablero compartido por todos en la retrospectiva y en donde cada miembro del equipo pudiera colocar sus impresiones, usamos un tablero de retrospectivas online en https://realtimeboard.com/, una aplicación espectacular que permite tener una pizarra compartida online y que provee de una cantidad de formatos predefinidos superútiles y prácticos, entre ellos, formatos para retrospectivas. Además, provee mecanismos para hacer votaciones y comentarios sobre las aportaciones de los participantes.

Definimos y publicamos el tablero unos días antes de hacer la reunión de la retrospectiva para que cada miembro del equipo pudiera ir colocando sus opiniones y tener la base para la reunión. El tablero tiene 5 áreas para opinar: ¿Qué estuvo bien?, ¿Que no me gustó?, Agradecimientos, Ideas y Acciones. En cada una de las áreas fuimos colocando nuestros post-its virtuales con nuestras aportaciones, y si alguien no entendía algo o tenía una pregunta, la colocaba mediante los comentarios que proporciona la herramienta. También expresamos si nos gustaba un comentario colocando un aplauso virtual (uno de los mecanismos de votación que provee el Realtimeboard). A continuación, podéis ver nuestro tablero de la retrospectiva:

Tablero retrospectiva

Tablero virtual de la retrospectiva del curso troncal de Scrum Manager oct-nov 2016.

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¿Cómo hacer una retrospectiva creativamente y que nos hable del sentimiento que se llevan las personas?

Gertrudis López y Alexander Menzinsky

No es lo mismo leer un informe sobre la satisfacción de un cliente (proceso) que averiguar si este está contento con el producto o servicio que le hemos prestado (personas). De la misma manera y como profesores, lo que deseamos es hacerles sentir a nuestros alumnos muy en su interior todo lo que Scrum conlleva e implica, hacerlo visible y mejorar nuestras habilidades para transmitirlo.
Como dice Jurgen Apello en su libro “How to Change the World”:
La forma en la que el trainer enseña es tan importante como el mensaje en sí mismo… Es mejor comunicar una idea usando historias, ejercicios, juegos y discusiones. Tratar de hacer que la gente ría o llore. Mover sus mentes y sus cuerpos y permitirles enseñarse unos a otros.
Con base en esta idea, y también al haber leído el post de Luis Gonçalves “LEGO a great tool for your Agile Retrospectives”, donde plantea una manera de hacer retrospectivas usando piezas de LEGO para que el equipo pueda expresarse de una manera creativa y donde las reglas del mundo real se reemplazan con las reglas del juego, nos pusimos a pensar cómo hacer para que nuestros participantes de cursos on-line pudieran hacer una retrospectiva de una manera diferente, donde pudieran ir más allá de lo cotidiano y despertar su lado creativo y emocional. Tuvimos la idea de usar LEGO digital, pero nos pareció muy complicado, habría que descargar la herramienta en sus equipos con una interfaz solamente en inglés, y al hacer la prueba nos dimos cuenta que no es lo mismo hacer algo con LEGO digital que con piezas de LEGO reales. Entonces se nos ocurrió una idea a través de la cual pudieran expresar su creatividad, su lado emocional y artístico, y decidimos incluir una nueva actividad en un curso on-line:
¿Qué te llevas de este curso? Exprésalo con un collage creativo

Collage del curso de Mayo de 2016

Versión final del Collage de collages de lo que nos llevamos del curso troncal de Scrum Manager Abril-Mayo 2016

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Scrum Level: Guía para evaluar y mejorar la agilidad

Scrum LevelHemos reunido y estructurado el conocimiento de gestión ágil sintetizado durante estos años en Scrum Manager, y utilizado por el equipo de profesores y colaboradores en su trabajo profesional de asesoría y mejora a empresas.

Con el nombre de Scrum Level lo publicamos de forma abierta y disponible para los profesionales a los que pueda resultar útil para conocer el grado de agilidad de una organización, y cómo mejorarlo.

Está disponible en versión 1.0 en scrumlevel.com, y hay un curso libre de Scrum Level, en la plataforma de e-learning.

 

Nueva versión actualizada de la guía Scrum Manager

Guía Scrum ManagerCon las mejoras y actualizaciones aportadas en el último año por la comunidad de colaboradores, profesores y alumnos de Scrum Manager.

Las partes I y II de la guía de Scrum Manager son el temario oficial para el examen de certificación Scrum Manager de nivel experto.

Descarga: En formato pdf  | En formato epub.

 

Se pueden emplear técnicas scrum, sin cultura scrum

El resultado de scrum depende del grado en el que se compaginan sus dos componentes:

• Técnicas y prácticas empleadas para producir el resultado de forma incremental y continua.
• Valores y  cultura de la organización.

Usar técnicas y prácticas ágiles en una organización sin cultura ágil, no es propiamente agilidad, sino ingeniería concurrente (solapamiento de fases) con ciclo de vida incremental, o lo que se podría llamar “agilidad técnica”.

La agilidad técnica es adecuada para trabajos en los que por su mecanicidad resulta más eficiente basar la calidad y homogeneidad del resultado en ingeniería de procesos, que en el conocimiento profesional de las personas que lo realizan. En este sentido, la agilidad técnica resulta apropiada cuando la entrega temprana y el incremento continuo son un valor relevante para el cliente.

scrum_o_ingenieria_concurrente

Agilidad técnica y scrum

Sin embargo, hay entornos profesionales donde la innovación y el ingenio son imprescindibles para aportar verdadero valor al producto. En estos casos, el conocimiento profesional de las personas que realizan los distintos procesos es fundamental, y un ambiente scrum potencia el talento de equipos compuestos por personas competentes y motivadas. Esto es lo que se conoce como Agilidad.
La potencia de scrum radica en cómo gestiona el ciclo de vida de vida y la aportación de valor al producto:

Ciclo de vida

Scrum no tiene como objetivo entregar el producto completo y terminado en el tiempo y con el coste previsto, sino suministrar lo antes posible un producto mínimo viable e incrementar su valor a través de iteraciones de desarrollo breves y continuas.

Valor del producto

El valor del producto depende y es proporcional al conocimiento profesional de las personas que lo desarrollan, a diferencia de la producción industrial que confía el valor del resultado al “know how” explicitado en los procesos y la tecnología empleados.

 

La gestión de un ciclo de vida que incremente el producto de forma continua e iterativa, se consigue aplicando determinadas técnicas y prácticas.

Sin embargo la aportación del conocimiento necesario a través de las personas, no se logra por emplear determinadas técnicas, sino creando ambientes de trabajo scrum para atraer y hacer brotar el talento.

Técnicas y prácticas:

El ciclo de vida ágil se caracteriza por la entrega temprana de valor, y su incremento continuo en periodos breves.

Los retos que plantea el ciclo de vida ágil son:

1.- Definición del producto mínimo viable: Funcionalidades suficientes para lanzar el producto, y forma en la que se deben integrar.
2.- Gestión de la evolución continua de los requisitos.
3.- Monitorización y mantenimiento de un flujo de entregas de valor constantes.

El conjunto de prácticas y técnicas ágiles proporciona el inventario de recursos profesionales para gestionar estos retos.

Así por ejemplo, para representar y gestionar la visión del producto, es habitual el uso de pilas de producto, estimación en la pared, mockups, etc.
Las prácticas para la definición y gestión de avance en sprints, o las empleadas para mantener un flujo continuo de tareas con técnicas de gestión visual kanban, resuelven la monitorización del avance y el mantenimiento de un flujo constante de entregas de valor, etc.

Valores:

Que el principal responsable del valor entregado al cliente sea el conocimiento profesional de las personas, implica rasgos culturales de la organización importantes:

1.- Entrega de valor como objetivo.

Un ambiente scrum no centra el objetivo en el valor propio, sino en el entregado al cliente. No quiere esto decir que la organización no obtenga beneficio por su trabajo, sino que éste se considera una consecuencia, no un fin; es la consecuencia de la entrega continua de valor al cliente.

2.- Trabajo en equipo.

La interacción de los miembros del equipo, la difusión del conocimiento compartido y la fertilización cruzada de las ideas multiplica la potencia del aporte de las personas: el talento.

3.- Excelencia profesional.

La motivación y el perfil profesional de las personas de la organización, debe ser lo más alto posible.

Implicación del cliente.

Para mantener un ciclo de vida incremental con un flujo continuo de producción es necesario emplear prácticas ágiles.
Si además se necesita potenciar el talento de las personas, también son necesarios determinados rasgos culturales en la organización; pero siempre es imprescindible la implicación del cliente.
La comunicación e implicación del cliente con el equipo del producto es necesaria, porque la entrega continua requiere feedback continuo de su parte.
Si además no se trata de agilidad técnica, sino de agilidad, el equipo debe conocer y compartir la visión del cliente.

 

tecnicas_valores_implicación

 

Lo que entendemos por Scrum

1.- Rugby

rugbyFormación de rugby.

Scrum es el término que define a la formación más reconocible del rugby, en la que ambos equipos, agazapados y atenazados entre sí, empujan para obtener el balón, y sacarlo de la formación sin tocarlo con la mano.

2.- Gestión

2.1.- Ambiente de trabajo ágil autoorganizado

nonaka

En 1986 Nonaka y Takeuchi dan dimensión polisémica al término deportivo Scrum al emplearlo para bautizar los principios de desarrollo que identificaron en las empresas tecnológicas más innovadoras(1).
Scrum, en la concepción original de Nonaka y Takeuchi, se caracteriza por el protagonismo de equipos brillantes, autoorganizados y motivados, que abordan el desarrollo sistemas complejos y por tanto imprecisos, solapando las fases del desarrollo.

2.2.- Metodología para desarrollo de software

scrum

 

En 1995 Ken Schwaber presentó en OOPSLA (Conferencia anual “Object-Oriented Programming, Systems, Languages & Applications”) una metodología de desarrollo de software, basada en un ambiente scrum y a la que también denominó scrum.

 

 

 

2.3.- Marco para desarrollo de software basado en la metodología scrum de Ken Schwaber

marco_scrum

En 2005 Mike Cohn, Esther Derby y Ken Schwaber constituyeron la organización “Scrum Alliance” para definir un marco de trabajo específico para desarrollo de software, basado en la metodología Scrum, y al que también denominan Scrum.

 

En Scrum Manager empleamos el término Scrum en el significado original de Nonaka y Takeuchi, como un ambiente de trabajo caracterizado por la composición de equipos autoorganizados que trabajan de forma ágil: con autonomía, solapamiento de las fases de desarrollo, y compartiendo el conocimiento y aprendizaje de forma abierta.

(1) 1986 The New New Product Development Game, Harvard Business Review

Escalar Scrum a toda la empresa

Modos de escalar la agilidad a toda la empresa

Escalabilidad Scrum Manager

Scrum ha demostrado que es capaz de duplicar la eficiencia del trabajo del equipo, y el valor de sus productos, y ahora se enfrenta al reto de aportar esa mejora al conjunto de la empresa, escalando de “modelo de equipo” a “modelo de organización”.

Muchas empresas tradicionales quieren ser “empresas Scrum”, pero sin alterar su cultura y métodos. A este tipo de empresas los equipos y las formas de Scrum les inquietan, porque les parecen más próximos a la idea de comuna, que a la de empresa.

Por eso las propuestas de un Scrum escalable que les ofrecen los asesores son marcos híbridos de procesos-agilidad: SAFE, Nexus, Disciplined Agile… que sobre el formato de “proceso-de-siempre” y con una aparente fachada de agilidad, aportan dos beneficios notables:

  • Incorporan prácticas y técnicas ágiles, con las que se obtienen las ventajas de la ingeniería concurrente o “agilidad técnica,” que es prima hermana de la agilidad, y que para muchas empresas resulta más que suficiente.
  • Imagen de agilidad. Algunas es lo único que pretenden.

Sin embargo las empresas de nueva hornada, con estructuras planas, ven en estos marcos híbridos “CMMIs” con pieles de cordero, y prefieren el concepto original y flexible de Scrum, por lo que no optan por este camino de escalar Scrum, sino por el de “desescalar” o  “fractalizar” la organización.

La escalabilidad fractal, es la forma de llevar Scrum a toda la empresa sin sacrificar su verdadera potencia: los valores y flexibilidad del Scrum original.

Para que esto sea posible, los equipos scrum tienen que ser equipos fractales, y la organización, una organización fractal.

Equipos fractales es un modelo de empresa desarrollado por Michel Henric-Coll.

Más información: Equipos FractalesLa Organización Fractal.

Nueva sección de foros para consultar dudas, o ver comentarios y ejercicios de los cursos

foros

Tres son los foros que integran esta sección recién estrenada en el web de formación en línea de Scrum Manager.
Un foro general para resolver las dudas que os surjan sobre los temas de los cursos, o para compartir y analizar entre todos las cuestiones del día a día en la gestión ágil de proyectos.
Hay además dos foros en los que recopilaremos desde ahora una selección con de consultas y ejercicios, sobre los temas más interesantes, que surgen en los cursos on line, de forma que sirvan de ayuda de los que estáis preparando el temario, y como referencia y consulta para todos:

El curso en línea más completo de Scrum Manager

curso_scrum

Incluye 7 ejercicios prácticos (estimación con unidades relativas, estimación de póquer, tableros kanban, etc.) 21 lecciones interactivas, libro descargable con todos los contenidos, examen de acreditación y un foro de consultas atendido directamente por auténticos expertos, profesionales en la gestión ágil de proyectos y equipos (Alexander Menzinsky, Juan Palacio, Marta Ariza).

Así es la última versión del curso troncal de Scrum Manager que hemos estrenado esta semana.

Son ya 6 los años de convocatorias que hacen de este curso el más veterano de la formación en línea de Scrum, y que con vuestras opiniones y sugerencias, revisamos continuamente animados por vuestros testimonios y opiniones, para hacer de este curso también el mejor y más completo.

Incluye el examen para obtener la acreditación Scrum Manager, y se puede realizar en la plataforma de formación on line:

  • En convocatorias gratuitas en fechas programadas.
  • En la convocatoria continua que se encuentra permanentemente disponible.

Ficha de información del curso.