Scrum Level: Guía para evaluar y mejorar la agilidad

Scrum LevelHemos reunido y estructurado el conocimiento de gestión ágil sintetizado durante estos años en Scrum Manager, y utilizado por el equipo de profesores y colaboradores en su trabajo profesional de asesoría y mejora a empresas.

Con el nombre de Scrum Level lo publicamos de forma abierta y disponible para los profesionales a los que pueda resultar útil para conocer el grado de agilidad de una organización, y cómo mejorarlo.

Está disponible en versión 1.0 en scrumlevel.com, y hay un curso libre de Scrum Level, en la plataforma de e-learning.

 

Nueva versión actualizada de la guía Scrum Manager

Guía Scrum ManagerCon las mejoras y actualizaciones aportadas en el último año por la comunidad de colaboradores, profesores y alumnos de Scrum Manager.

Las partes I y II de la guía de Scrum Manager son el temario oficial para el examen de certificación Scrum Manager de nivel experto.

Descarga: En formato pdf  | En formato epub.

 

Se pueden emplear técnicas scrum, sin cultura scrum

El resultado de scrum depende del grado en el que se compaginan sus dos componentes:

• Técnicas y prácticas empleadas para producir el resultado de forma incremental y continua.
• Valores y  cultura de la organización.

Usar técnicas y prácticas ágiles en una organización sin cultura ágil, no es propiamente agilidad, sino ingeniería concurrente (solapamiento de fases) con ciclo de vida incremental, o lo que se podría llamar “agilidad técnica”.

La agilidad técnica es adecuada para trabajos en los que por su mecanicidad resulta más eficiente basar la calidad y homogeneidad del resultado en ingeniería de procesos, que en el conocimiento profesional de las personas que lo realizan. En este sentido, la agilidad técnica resulta apropiada cuando la entrega temprana y el incremento continuo son un valor relevante para el cliente.

scrum_o_ingenieria_concurrente

Agilidad técnica y scrum

Sin embargo, hay entornos profesionales donde la innovación y el ingenio son imprescindibles para aportar verdadero valor al producto. En estos casos, el conocimiento profesional de las personas que realizan los distintos procesos es fundamental, y un ambiente scrum potencia el talento de equipos compuestos por personas competentes y motivadas. Esto es lo que se conoce como Agilidad.
La potencia de scrum radica en cómo gestiona el ciclo de vida de vida y la aportación de valor al producto:

Ciclo de vida

Scrum no tiene como objetivo entregar el producto completo y terminado en el tiempo y con el coste previsto, sino suministrar lo antes posible un producto mínimo viable e incrementar su valor a través de iteraciones de desarrollo breves y continuas.

Valor del producto

El valor del producto depende y es proporcional al conocimiento profesional de las personas que lo desarrollan, a diferencia de la producción industrial que confía el valor del resultado al “know how” explicitado en los procesos y la tecnología empleados.

 

La gestión de un ciclo de vida que incremente el producto de forma continua e iterativa, se consigue aplicando determinadas técnicas y prácticas.

Sin embargo la aportación del conocimiento necesario a través de las personas, no se logra por emplear determinadas técnicas, sino creando ambientes de trabajo scrum para atraer y hacer brotar el talento.

Técnicas y prácticas:

El ciclo de vida ágil se caracteriza por la entrega temprana de valor, y su incremento continuo en periodos breves.

Los retos que plantea el ciclo de vida ágil son:

1.- Definición del producto mínimo viable: Funcionalidades suficientes para lanzar el producto, y forma en la que se deben integrar.
2.- Gestión de la evolución continua de los requisitos.
3.- Monitorización y mantenimiento de un flujo de entregas de valor constantes.

El conjunto de prácticas y técnicas ágiles proporciona el inventario de recursos profesionales para gestionar estos retos.

Así por ejemplo, para representar y gestionar la visión del producto, es habitual el uso de pilas de producto, estimación en la pared, mockups, etc.
Las prácticas para la definición y gestión de avance en sprints, o las empleadas para mantener un flujo continuo de tareas con técnicas de gestión visual kanban, resuelven la monitorización del avance y el mantenimiento de un flujo constante de entregas de valor, etc.

Valores:

Que el principal responsable del valor entregado al cliente sea el conocimiento profesional de las personas, implica rasgos culturales de la organización importantes:

1.- Entrega de valor como objetivo.

Un ambiente scrum no centra el objetivo en el valor propio, sino en el entregado al cliente. No quiere esto decir que la organización no obtenga beneficio por su trabajo, sino que éste se considera una consecuencia, no un fin; es la consecuencia de la entrega continua de valor al cliente.

2.- Trabajo en equipo.

La interacción de los miembros del equipo, la difusión del conocimiento compartido y la fertilización cruzada de las ideas multiplica la potencia del aporte de las personas: el talento.

3.- Excelencia profesional.

La motivación y el perfil profesional de las personas de la organización, debe ser lo más alto posible.

Implicación del cliente.

Para mantener un ciclo de vida incremental con un flujo continuo de producción es necesario emplear prácticas ágiles.
Si además se necesita potenciar el talento de las personas, también son necesarios determinados rasgos culturales en la organización; pero siempre es imprescindible la implicación del cliente.
La comunicación e implicación del cliente con el equipo del producto es necesaria, porque la entrega continua requiere feedback continuo de su parte.
Si además no se trata de agilidad técnica, sino de agilidad, el equipo debe conocer y compartir la visión del cliente.

 

tecnicas_valores_implicación

 

Lo que entendemos por Scrum

1.- Rugby

rugbyFormación de rugby.

Scrum es el término que define a la formación más reconocible del rugby, en la que ambos equipos, agazapados y atenazados entre sí, empujan para obtener el balón, y sacarlo de la formación sin tocarlo con la mano.

2.- Gestión

2.1.- Ambiente de trabajo ágil autoorganizado

nonaka

En 1986 Nonaka y Takeuchi dan dimensión polisémica al término deportivo Scrum al emplearlo para bautizar los principios de desarrollo que identificaron en las empresas tecnológicas más innovadoras(1).
Scrum, en la concepción original de Nonaka y Takeuchi, se caracteriza por el protagonismo de equipos brillantes, autoorganizados y motivados, que abordan el desarrollo sistemas complejos y por tanto imprecisos, solapando las fases del desarrollo.

2.2.- Metodología para desarrollo de software

scrum

 

En 1995 Ken Schwaber presentó en OOPSLA (Conferencia anual “Object-Oriented Programming, Systems, Languages & Applications”) una metodología de desarrollo de software, basada en un ambiente scrum y a la que también denominó scrum.

 

 

 

2.3.- Marco para desarrollo de software basado en la metodología scrum de Ken Schwaber

marco_scrum

En 2005 Mike Cohn, Esther Derby y Ken Schwaber constituyeron la organización “Scrum Alliance” para definir un marco de trabajo específico para desarrollo de software, basado en la metodología Scrum, y al que también denominan Scrum.

 

En Scrum Manager empleamos el término Scrum en el significado original de Nonaka y Takeuchi, como un ambiente de trabajo caracterizado por la composición de equipos autoorganizados que trabajan de forma ágil: con autonomía, solapamiento de las fases de desarrollo, y compartiendo el conocimiento y aprendizaje de forma abierta.

(1) 1986 The New New Product Development Game, Harvard Business Review

Escalar Scrum a toda la empresa

Modos de escalar la agilidad a toda la empresa

Escalabilidad Scrum Manager

Scrum ha demostrado que es capaz de duplicar la eficiencia del trabajo del equipo, y el valor de sus productos, y ahora se enfrenta al reto de aportar esa mejora al conjunto de la empresa, escalando de “modelo de equipo” a “modelo de organización”.

Muchas empresas tradicionales quieren ser “empresas Scrum”, pero sin alterar su cultura y métodos. A este tipo de empresas los equipos y las formas de Scrum les inquietan, porque les parecen más próximos a la idea de comuna, que a la de empresa.

Por eso las propuestas de un Scrum escalable que les ofrecen los asesores son marcos híbridos de procesos-agilidad: SAFE, Nexus, Disciplined Agile… que sobre el formato de “proceso-de-siempre” y con una aparente fachada de agilidad, aportan dos beneficios notables:

  • Incorporan prácticas y técnicas ágiles, con las que se obtienen las ventajas de la ingeniería concurrente o “agilidad técnica,” que es prima hermana de la agilidad, y que para muchas empresas resulta más que suficiente.
  • Imagen de agilidad. Algunas es lo único que pretenden.

Sin embargo las empresas de nueva hornada, con estructuras planas, ven en estos marcos híbridos “CMMIs” con pieles de cordero, y prefieren el concepto original y flexible de Scrum, por lo que no optan por este camino de escalar Scrum, sino por el de “desescalar” o  “fractalizar” la organización.

La escalabilidad fractal, es la forma de llevar Scrum a toda la empresa sin sacrificar su verdadera potencia: los valores y flexibilidad del Scrum original.

Para que esto sea posible, los equipos scrum tienen que ser equipos fractales, y la organización, una organización fractal.

Equipos fractales es un modelo de empresa desarrollado por Michel Henric-Coll.

Más información: Equipos FractalesLa Organización Fractal.

Individuos e interacciones sobre procesos y herramientas

dimensiones_criticas_m

Nueva sección de foros para consultar dudas, o ver comentarios y ejercicios de los cursos

foros

Tres son los foros que integran esta sección recién estrenada en el web de formación en línea de Scrum Manager.
Un foro general para resolver las dudas que os surjan sobre los temas de los cursos, o para compartir y analizar entre todos las cuestiones del día a día en la gestión ágil de proyectos.
Hay además dos foros en los que recopilaremos desde ahora una selección con de consultas y ejercicios, sobre los temas más interesantes, que surgen en los cursos on line, de forma que sirvan de ayuda de los que estáis preparando el temario, y como referencia y consulta para todos:

El curso en línea más completo de Scrum Manager

curso_scrum

Incluye 7 ejercicios prácticos (estimación con unidades relativas, estimación de póquer, tableros kanban, etc.) 21 lecciones interactivas, libro descargable con todos los contenidos, examen de acreditación y un foro de consultas atendido directamente por auténticos expertos, profesionales en la gestión ágil de proyectos y equipos (Alexander Menzinsky, Juan Palacio, Marta Ariza).

Así es la última versión del curso troncal de Scrum Manager que hemos estrenado esta semana.

Son ya 6 los años de convocatorias que hacen de este curso el más veterano de la formación en línea de Scrum, y que con vuestras opiniones y sugerencias, revisamos continuamente animados por vuestros testimonios y opiniones, para hacer de este curso también el mejor y más completo.

Incluye el examen para obtener la acreditación Scrum Manager, y se puede realizar en la plataforma de formación on line:

  • En convocatorias gratuitas en fechas programadas.
  • En la convocatoria continua que se encuentra permanentemente disponible.

Ficha de información del curso.

Libro Gestión de Proyectos Scrum Manager

Gestión de proyectos Scrum Manager

 

Comprende el temario troncal de la formación y certificación Scrum Manager
Versión 2.5.1 – abril 2015


// Actualización julio 2016 //

Nueva versión 2.6

Descargar

 

 

Estimación en la pared: técnica para estimar y priorizar la pila del producto

Técnica empleada para estimar y, opcionalmente priorizar la pila del producto.
Se basa en gestión visual, colocando sobre una pared notas adhesivas con las diferentes historias de usuario.
El equipo determina la posición horizontal de cada historia según su tamaño, de forma que queden a su izquierda las que sean de menor tamaño y a su derecha las que sean mayores.
El propietario del producto determina la posición vertical de las historias en función de su prioridad.

Esta infografía ilustra el procedimiento más habitual:

estimacion_en_la_pared_2_meta

Descargar en formato pdf