Lo que entendemos por Scrum

1.- Rugby

rugbyFormación de rugby.

Scrum es el término que define a la formación más reconocible del rugby, en la que ambos equipos, agazapados y atenazados entre sí, empujan para obtener el balón, y sacarlo de la formación sin tocarlo con la mano.

2.- Gestión

2.1.- Ambiente de trabajo ágil autoorganizado

nonaka

En 1986 Nonaka y Takeuchi dan dimensión polisémica al término deportivo Scrum al emplearlo para bautizar los principios de desarrollo que identificaron en las empresas tecnológicas más innovadoras(1).
Scrum, en la concepción original de Nonaka y Takeuchi, se caracteriza por el protagonismo de equipos brillantes, autoorganizados y motivados, que abordan el desarrollo sistemas complejos y por tanto imprecisos, solapando las fases del desarrollo.

2.2.- Metodología para desarrollo de software

scrum

 

En 1995 Ken Schwaber presentó en OOPSLA (Conferencia anual “Object-Oriented Programming, Systems, Languages & Applications”) una metodología de desarrollo de software, basada en un ambiente scrum y a la que también denominó scrum.

 

 

 

2.3.- Marco para desarrollo de software basado en la metodología scrum de Ken Schwaber

marco_scrum

En 2005 Mike Cohn, Esther Derby y Ken Schwaber constituyeron la organización “Scrum Alliance” para definir un marco de trabajo específico para desarrollo de software, basado en la metodología Scrum, y al que también denominan Scrum.

 

En Scrum Manager empleamos el término Scrum en el significado original de Nonaka y Takeuchi, como un ambiente de trabajo caracterizado por la composición de equipos autoorganizados que trabajan de forma ágil: con autonomía, solapamiento de las fases de desarrollo, y compartiendo el conocimiento y aprendizaje de forma abierta.

(1) 1986 The New New Product Development Game, Harvard Business Review

Escalar Scrum a toda la empresa

Modos de escalar la agilidad a toda la empresa

Escalabilidad Scrum Manager

Scrum ha demostrado que es capaz de duplicar la eficiencia del trabajo del equipo, y el valor de sus productos, y ahora se enfrenta al reto de aportar esa mejora al conjunto de la empresa, escalando de “modelo de equipo” a “modelo de organización”.

Muchas empresas tradicionales quieren ser “empresas Scrum”, pero sin alterar su cultura y métodos. A este tipo de empresas los equipos y las formas de Scrum les inquietan, porque les parecen más próximos a la idea de comuna, que a la de empresa.

Por eso las propuestas de un Scrum escalable que les ofrecen los asesores son marcos híbridos de procesos-agilidad: SAFE, Nexus, Disciplined Agile… que sobre el formato de “proceso-de-siempre” y con una aparente fachada de agilidad, aportan dos beneficios notables:

  • Incorporan prácticas y técnicas ágiles, con las que se obtienen las ventajas de la ingeniería concurrente o “agilidad técnica,” que es prima hermana de la agilidad, y que para muchas empresas resulta más que suficiente.
  • Imagen de agilidad. Algunas es lo único que pretenden.

Sin embargo las empresas de nueva hornada, con estructuras planas, ven en estos marcos híbridos “CMMIs” con pieles de cordero, y prefieren el concepto original y flexible de Scrum, por lo que no optan por este camino de escalar Scrum, sino por el de “desescalar” o  “fractalizar” la organización.

La escalabilidad fractal, es la forma de llevar Scrum a toda la empresa sin sacrificar su verdadera potencia: los valores y flexibilidad del Scrum original.

Para que esto sea posible, los equipos scrum tienen que ser equipos fractales, y la organización, una organización fractal.

Equipos fractales es un modelo de empresa desarrollado por Michel Henric-Coll.

Más información: Equipos FractalesLa Organización Fractal.

Individuos e interacciones sobre procesos y herramientas

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Nueva sección de foros para consultar dudas, o ver comentarios y ejercicios de los cursos

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Tres son los foros que integran esta sección recién estrenada en el web de formación en línea de Scrum Manager.
Un foro general para resolver las dudas que os surjan sobre los temas de los cursos, o para compartir y analizar entre todos las cuestiones del día a día en la gestión ágil de proyectos.
Hay además dos foros en los que recopilaremos desde ahora una selección con de consultas y ejercicios, sobre los temas más interesantes, que surgen en los cursos on line, de forma que sirvan de ayuda de los que estáis preparando el temario, y como referencia y consulta para todos:

El curso en línea más completo de Scrum Manager

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Incluye 7 ejercicios prácticos (estimación con unidades relativas, estimación de póquer, tableros kanban, etc.) 21 lecciones interactivas, libro descargable con todos los contenidos, examen de acreditación y un foro de consultas atendido directamente por auténticos expertos, profesionales en la gestión ágil de proyectos y equipos (Alexander Menzinsky, Juan Palacio, Marta Ariza).

Así es la última versión del curso troncal de Scrum Manager que hemos estrenado esta semana.

Son ya 6 los años de convocatorias que hacen de este curso el más veterano de la formación en línea de Scrum, y que con vuestras opiniones y sugerencias, revisamos continuamente animados por vuestros testimonios y opiniones, para hacer de este curso también el mejor y más completo.

Incluye el examen para obtener la acreditación Scrum Manager, y se puede realizar en la plataforma de formación on line:

  • En convocatorias gratuitas en fechas programadas.
  • En la convocatoria continua que se encuentra permanentemente disponible.

Ficha de información del curso.

Libro Gestión de Proyectos Scrum Manager

Gestión de proyectos Scrum ManagerComprende el temario troncal de la formación y certificación Scrum Manager
Versión 2.5.1 – abril 2015

 

Descargar

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Estimación en la pared: técnica para estimar y priorizar la pila del producto

Técnica empleada para estimar y, opcionalmente priorizar la pila del producto.
Se basa en gestión visual, colocando sobre una pared notas adhesivas con las diferentes historias de usuario.
El equipo determina la posición horizontal de cada historia según su tamaño, de forma que queden a su izquierda las que sean de menor tamaño y a su derecha las que sean mayores.
El propietario del producto determina la posición vertical de las historias en función de su prioridad.

Esta infografía ilustra el procedimiento más habitual:

estimacion_en_la_pared_2_meta

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Scrum funciona con capacidad, trabajo y compromiso.

Es posible que en determinados trabajos se necesiten personas con una de estas fortalezas:

Su capacidad de trabajo:
Dame gente trabajadora, dispuesta a echar horas o fines de semana“.

Su talento:
No necesito gente para calentar la silla; quiero brain time, no body time“.

O su nivel de compromiso:
Quiero gente que sienta los colores, que se sienta empresa“.

Sin embargo un equipo Scrum no funciona por su dedicación, talento o compromiso, sino por la combinación equilibrada de los tres.
De hecho no es otro el motor de Scrum: gente capaz, comprometida y laboriosa, trabajando en equipo.

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Cómo añadir la certificación Scrum Manager® a tu perfil de LinkedIn

LinkedIn es la plataforma más utilizada por los responsables de selección de personal y “headhunters” en la búsqueda de talento, y para mejorar la visibilidad de aquellos usuarios que disponen de certificaciones profesionales, desde la página de edición de perfil de LinkedIn puedes incluir la certificación de Scrum Manager, pero también puedes hacerlo de forma automática desde el área de miembro de Scrum Manager:

 

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Seleccionando “Acciones -> Etiquetas”

 

 

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Y pulsando en el icono de LinkedIn “Añadir al pefil”.

 

Diferencias clave entre un “proyecto tradicional” y un “proyecto scrum”

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