Agilidad: ¿Empresa naranja o verde?

Puede ser un error emplear el mismo marco de escalado de agilidad para todas las empresas. En organizaciones naranjas puede bastar un marco técnico para iterar haciendo ingeniería concurrente. En organizaciones verdes, o que quieren evolucionar al verde o teal se necesitará también evolucionar la estructura y la cultura.  Pero ¿de qué va esto de “naranja”, “verde” y “teal” ?

Este artículo esboza la base teórica: el modelo de paradigmas culturales de Frederic Laloux(1).

Según Laloux, la evolución de los valores y principios culturales de la humanidad viene marcando el tipo de organizaciones que creamos.
Aunque el estudio de los distintos paradigmas culturales contempla modelos de organización prehistóricos, a los que denomina infrarrojo y magenta, los que nos interesa conocer desde la perspectiva de gestión de las organizaciones actuales son los cinco últimos. Los denominados: rojo, ámbar, naranja, verde y esmeralda o teal.

Diagrama que muestra la duración de los paradigmas culturales: El infrarojo desde la prehistoria hasta unos miles de años antes de Cristro. El magenta, desde las primeras civilizaciones hasta los albores de la historia, y la aparición posterior del rojo, ámbar, naranja. verde y teal, y cómo en la actualidad se da la convivencia de estos 4 últimos.

Paradigma impulsivo, o “rojo”

Hace unos 10.000 años surgieron las primeras formas de organización basadas en un paradigma cultural “impulsivo” o “rojo”.

En este paradigma el poder es el principal valor, y los hombres viven en un mundo amenazante y peligroso en el que los poderosos exigen, y los menos poderosos se someten a cambio de seguridad.

Este modelo generó organizaciones con jefes y soldados o siervos de a pie. Sus principios aún se encuentran presentes en sociedades tribales y en sectores paupérrimos o marginales de la sociedad actual, donde podemos encontrarlos en forma de pandillas callejeras o mafias. En este tipo de organizaciones el jefe mantiene su autoridad alardeando de un poder absoluto y despiadado, capaz de doblegar la voluntad de cualquiera.

Las relaciones emocionales entre las personas son muy toscas y la empatía escasa o nula.

Produce organizaciones muy reactivas a nuevas oportunidades y amenazas, pero al mismo tiempo muy cortoplacistas, por lo que se adaptan bien en entornos caótico-catastróficos, pero no son útiles para desarrollar resultados complejos en entornos estables.

Paradigma conformista o “ámbar”.

Hace unos 5.000 años comenzamos a comprender la causalidad y a hacer planificaciones a futuro. Surge la agricultura, que requiere anticipación y proceso: recoger y conservar las semillas para garantizar la próxima cosecha, y en este entorno va surgiendo una sociedad de clases, rígidamente estratificadas: dirigentes, funcionarios, sacerdotes, guerreros y artesanos.

Frente al oportunismo y cortoplacismo de las organizaciones rojas, las organizaciones ámbar son apropiadas para contextos estables en los que se puede planificar el futuro sobre la experiencia pasada. Pueden planificar y poner en marcha proyectos a medio y largo plazo, como edificar catedrales o crear extensos y complejos circuitos comerciales.

Trabajan sobre los axiomas de que el mundo es inmutable y sólo hay una forma correcta de hacer las cosas, de manera que lo que funcionó bien en el pasado lo hará también en el futuro, por lo que son organizaciones que no aceptan el cambio.

Los valores de orden y predictibilidad que emanan de las organizaciones ámbar las hacen percibir como refugios seguros, dentro de las cuales no es necesario protegerse de amenazas y peligros imprevistos. En ellas el poder se encuentra jerarquizado en organigramas piramidales inamovibles con estratos de jefes y subordinados.

La presencia de estratos y castas con títulos formales fomenta la adopción de máscaras sociales. Las organizaciones ámbar han inventado los rangos y uniformes para institucionalizar y marcar las diferentes funciones. La imagen y vestimenta de las personas refleja su identidad funcional dentro de la organización, y en esa línea las personas adoptan y muestran comportamientos adecuados a su casta.

Diagrama con conceptos clave de los diferentes paradigmas culturales: rojo direccoón, poder basado en el miedo, modelo reactivo válido a corto plazo y capaz de prosperar en entornos caóticos; es el usado e la mafia o pandillas callejeras. Ámbar, tiene una formalización institucionalizada y una jerarquía de mando y control vertical. Naranja: se enfoca en los beneficios y el crecimiento, superando a la competencia. Su valor clave es la innovación y se basa en la gestión por objetivos. Verde: se enfoca en el empoderamiento y motivación de las personas. Evolutivo: desarrolla el potencial holocrático de las personas de la organización y la comunidad en general. Se comparan los paradigmas: rojo, con una manada de lobos. conformista, con el ejército, naranja con una máquina, verde con una familia y teal con un organismo.

Paradigma del logro o “naranja”

El paradigma naranja surgió cuando comenzamos a considerar que no estábamos en un universo fijo ordenado por leyes inmutables, sino en un sistema que funciona como un mecanismo complejo, cuya articulación interna es posible estudiar y comprender.

Al entender mejor la forma en la que operan las cosas, se pueden alcanzar más logros.

Este paradigma ha creado a la investigación científica, la innovación y el emprendimiento, y es el más extendido actualmente entre empresarios y políticos. En los dos últimos siglos ha alargado la esperanza de vida y producido niveles de prosperidad hasta ahora desconocidos.

Las organizaciones naranjas han aportado tres avances importantes en el modelo organizativo sobre las ámbar: la innovación, la rendición de cuentas y la meritocracia.

Este paradigma también produce facetas menos virtuosas: codicia corporativa, cortoplacismo estratégico y político, sobreconsumo, endeudamiento y sobreexplotación de recursos.

Paradigma pluralista o “verde”

El paradigma pluralista (verde) surge como antítesis a las sombras del paradigma del logro (naranja): desigualdad social, obsesión materialista y pérdida del sentido de comunidad.

Actualmente es el paradigma naranja el que rige en la política y las empresas, y el verde se está abriendo camino en organizaciones sin ánimo de lucro, activistas, trabajadores sociales, y en general en organizaciones de personas que operan valorando las relaciones por encima de los resultados.

El paradigma verde aporta como alternativas a los modelos organizacionales naranjas: descentralización, empoderamiento, cultura impulsada por valores y foco en múltiples grupos de interés. Además de los accionistas también lo son: proveedores, clientes, comunidades locales, medio ambiente…

La relevancia de este paradigma, al menos en su inicio, se debe más a su carácter rompedor con las viejas estructuras que a la generación de alternativas prácticas. En este sentido Frederic Laloux (1)p.44 afirma:

“A posteriori, sabemos que estas formas extremas de organización igualitaria no han tenido éxito ni a escala significativa ni por un lapso significativo de tiempo. Lograr el consenso entre un grupo grande de personas es intrínsecamente difícil. Muchas veces la iniciativa termina en extenuantes sesiones de conversación y un eventual punto muerto. A modo de respuesta se cuelan los juegos de poder en un intento de que las cosas vuelvan a moverse”.

Los marcos de agilidad técnica como scrum u organizativa como la gobernanza dinámica o sociocracia, se emplean en este paradigma para lograr eficiencia y resultados prácticos en organizaciones verdes, o para conducir la evolución hacia un modelo evolutivo o teal.

Paradigma evolutivo o “teal”

La evolución a una cultura esmeralda (teal) implica la desidentificación de nuestro propio ego. El éxito, el reconocimiento o la riqueza son trampas para el ego. En la cultura teal el éxito o el reconocimiento no son el objetivo. El objetivo es una vida bien vivida, y es posible que la consecuencia de ello sea éxito, reconocimiento, riqueza y amor.

Las tres aportaciones de las organizaciones evolutivas – teal son: autogestión, plenitud y propósito evolutivo.

Autogestión: la cultura verde aporta empoderamiento, pero el empoderamiento implica que un gestor de rango superior delega parte de su poder, mientras que para teal la autoridad no forma parte de un sistema de suma cero. En las estructuras de las organizaciones teal no hay miembros con poder de decisión y miembros ejecutores. Por naturaleza, y no por delegación, todos los miembros tienen poder de decisión, y la estructura de la organización incluye procesos sociocráticos para la regulación del flujo de información y decisiones.

“Cada decisión que se toma en la sede central le quita responsabilidad a la gente de otras partes de la organización y reduce el número de personas que sienten que están haciendo una contribución real a la organización.”
Dennis Bakke

Plenitud: en las organizaciones tradicionales las personas se muestran con una máscara profesional adecuada a las expectativas de su función y lugar de trabajo: abogado, médico, ingeniero, mecánico, oficinista, director, etc.

En las organizaciones teal no hay ascensos por los que pelear ni jefes a los que contentar, y las personas se muestran de forma plena, siendo ellos mismos. Son organizaciones que invierten mucho tiempo en la selección de personal, informando a los candidatos de los valores y formas de trabajo para que puedan decidir si quieren ser parte de la organización o no. En este sentido es conocido el caso de Zappos.com, que ofrece a los recién incorporados un cheque de 3.000 dólares si se arrepienten durante el periodo de prueba y prefieren abandonar la empresa.

Propósito evolutivo: para las organizaciones teal, el beneficio es un subproducto de un trabajo bien hecho.

La finalidad de la organización no es el valor para los accionistas ni maximizar las ganancias, sino su propósito evolutivo. Brian Robertson, fundador de Holacracy emplea la metáfora “padre-hijo” para explicar el concepto:
¿Cuál es la identidad de la organización? ¿Y qué es lo que desea?… La metáfora es como el viaje padre-hijo: reconocemos que nuestro hijo tiene su propia identidad camino y propósito. Y si realmente me entusiasma que llegue a ser médico, no lo programo. Si lo hago, tiene lugar un proceso dañino y codependiente. … Pero la clave tiene que ver con separar identidades y descubrir cuál es la vocación de la organización. No para qué queremos usar la organización en tanto que propietarios, sino más bien ¿cuál es el potencial creativo de esta vida, de este sistema viviente?

Diagrama que refleja que los paradigmas culturales naranjas se basan en en beneficio económico propio, que los verdes buscan el beneficio a grupos de interés (accionistas, proveedores, empleados, comunidad local, medio ambiente...) y los paradigmas teal buscan la evolución de la propia empresa comu un organismo.l Que los naranjas basan su trabajo en métodos y procesos y los verdes y teal, en las personas.

 

(1) Para saber más: Frederic Laloux. (2016). Reinventar las organizaciones. Barcelona: arpa editores.
Charla del autor, Frederic Laloux en Santiago de Chile en diciembre de 2015

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