Agilidad en la empresa: ¿en el producto, en la cultura o en todo?

En las empresas conviven dos dimensiones: una operativa, que realiza los productos o servicios de la compañía; y otra organizativa, que define y gestiona la cultura, estructura y modelo de gobernanza con el que se rige.

A menudo se aborda el escalado de agilidad de forma conjunta en ambas dimensiones. Se introducen modificaciones tanto en la gestión de los proyectos y los procesos de desarrollo, como en la cultura y el modelo de gobernanza.
Se actúa así, porque se considera que la agilidad implica cambios operativos y organizativos de forma simultánea, y por tanto no se valora por separado:

  1. Si el producto, servicio o proyecto de la empresa se puede construir de forma evolutiva, y si proporciona ventajas a los clientes o la comercialización.
  2. Si la propiedad de la empresa desea cambios en la estructura o en el modelo de gobernanza, y si es consciente de las implicaciones de esos cambios.

Cuando no se necesita o no se puede entregar de forma incremental, escalar la agilidad en la empresa no consiste en institucionalizar un marco de prácticas de desarrollo evolutivo, sino estructuras organizativas fractales y modelos de gobernanza dinámica.

Es el caso, por ejemplo, de AES (sector energético, 40.000 empleados), Heiligenfeld (Hospitales de salud mental, 600 empleados) o Zappos.com (venta de zapatos on line, 1.500 empleados)

Si el objetivo de la empresa se centra en el beneficio de los accionistas. Si basa el know-how de sus productos en ingeniería de procesos antes que en el conocimiento tácito de las personas, el escalado de la agilidad fracasará si implica introducir no sólo prácticas de agilidad técnica, sino también un nuevo paradigma cultural.

Diagrama cartesiano para reflejar en el eje vertical la agilidad en la dimensión organizativa, y en el eje horizontal la agilidad en la dimensión operativa, reflejando de esta forma 3 patrones de agilidad posibles: Agilidad organizativa, agilidad técnica y agilidad dual.

(*) Saber más acerca de cultura naranja, verde o teal.

No considerar  cada dimensión por separado, cierra la adopción de prácticas de gestión evolutiva e ingeniería concurrente, si no se introducen también cambios estructurales y culturales.

Y en sentido contrario, resulta difícil incorporar agilidad sólo en la estructura y gobernanza de la empresa, empleando modelos que basan el cambio cultural en la forma de desarrollar los productos.

Motivos por los que quiere ser ágil una empresa, y estrategia para lograrlo.

Las razones por las que la empresa decide escalar la agilidad, son las bases de la estrategia que se debe emplear.

Por razones funcionales

Para ofrecer respuesta ágil: entrega temprana y continua de valor.

Si este es el motivo, o uno de los motivos, es necesario adoptar un marco de agilidad técnica.

Lo más aconsejable es empezar con uno estándar, y con a la experiencia ir acomodándolo a las características de la organización.

El marco más apropiado para pequeñas empresas, posiblemente sea scrum.

Para organizaciones medianas y grandes los marcos de referencia más difundidos son:

  • LeSS (Large-Scale Scrum)•
  • Nexus.
  • SAFe (Scaled Agile Framework)
  • Scrum of Scrums

Para crear entornos potenciadores de creación de valor, basados en las personas y su motivación.

Para incorporar agilidad en la dimensión organizativa de la empresa, la estrategia se enfoca en su estructura y modelo de gobernanza.

Se trata de pasar de estructuras verticales y piramidales, a estructuras fractales, para pasar de modos de gestión dirigida, a la autogestión, y de la dirección a la autonomía.

Y en cuanto a la gobernanza el cambio es de dirección a distribución: de modelos directivos a modelos dinámicos o sociocráticos.

Los marcos de referencia más difundidos en este ámbito son:

Por razones estéticas

Por moda, marketing, o por exigencias contractuales.

En este artículo, la idea no es tratar de marketing, pero desde luego es desaconsejable implantar modelos de gestión ágil si las razones estéticas son las únicas. Incorporar “agilidad-sólo-de-fachada”, es una estrategia miope, y sobre todo, deshonesta.


Sobre el mismo diagrama cartesiano de la figura anterior se muestran las estrategias adecuadas: para agilidad organizativa, modelos sociocráticos y fractales. Para la agilidad técnica modelos de escalado tipo SAFe, Less, Scrum de Scrums, etc. Y para agilidad dual, la necesidad de combinar ambos.

CONSIDERACIONES

Agilidad en la dimensión operativa.

Se debe considerar si el producto o propósito de la organización resulta más valioso producido de forma evolutiva: lanzamiento temprano y crecimiento iterativo e incremental.

Los principales riesgos al escalar la agilidad en la dimensión operativa de la organización son:

  • Falta de apoyo de la dirección.
  • Falta de formación, o conocimiento insuficiente de agilidad.
  • Falta de alineación e implicación del cliente (interno o externo).

Agilidad en la dimensión organizativa

Se debe considerar si el propósito de la organización se enmarca en un paradigma cultural verde o teal. (acerca de paradigmas culturales)

También resulta aconsejable introducir al menos cierto grado de agilidad organizacional, en empresas del conocimiento con productos que resultan con mayor valor al desarrollarse desde el conocimiento tácito de las personas, que desde el conocimiento explícito de un modelo de ingeniería de procesos.

Los principales riesgos para escalar la agilidad organizacional son:

  • Que la propiedad de la empresa no comparta los cambios que implica en la estructura o en el modelo de gobernanza.
  • Falta de apoyo de la dirección.
  • Falta de formación, o conocimiento insuficiente de los principios y operativa del modelo de gobernanza.
  • Resistencia al cambio o manifiesta oposición de responsables de área con la nueva estructura y procesos de gobernanza.

Grado de implantación

Algunos modelos estándar, como Holacracia® o Scrum técnico, recomiendan aplicarse de forma rígida y completa, afirmando que no es posible o recomendable usar sólo determinadas prácticas, o combinadas con procedimientos de otros modelos, o propios de la organización.

Otros, como Sociocracia o SAFe consideran opcionales todos sus componentes.

Yo soy partidario de la flexibilidad en la construcción de la propia cultura y del propio marco de agilidad, por supuesto con un criterio documentado y experto.

Compatibilidad con la cultura de LA empresa

La agilidad técnica establece ciclos de vida evolutivos en lugar de predictivos. No emplea ingeniería secuencial sino ingeniería concurrente para realizar entregas evolutivas e incrementales, en lugar de predefinidas y completas.

Su ámbito de actuación por tanto se limita a prácticas de gestión de proyectos y de ingeniería, que pueden emplearse independientemente del paradigma cultural de la organización.

Sin embargo no ocurre lo mismo con la agilidad en la dimensión organizativa, porque necesita que la estructura y gobernanza de la empresa contemplen la autoorganización y toma de decisiones de personas y equipos en un grado suficiente para no bloquear el marco de agilidad que se desea alcanzar.

Diagrama que refleja la compatibilidad de la agilidad técnica con cualquier patrón cultural (naranja, verde o teal), mientras que la agilidad organizacional no es compatible con los paradigmas culturales naranjas.(*) Saber más acerca de cultura naranja, verde o teal.

 

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