¿Scrum en servicio al cliente?

Scrum es aplicable a todos los ámbitos donde haya incertidumbre y donde haya que realizar mucho aprendizaje. Uno de estos ámbitos está en el servicio al cliente, en el equipo que define los procesos de relación de la compañía con sus clientes. Si queremos dar la mejor experiencia a nuestros clientes hemos de ser conscientes de que vivimos en un mundo en constante cambio, y que la forma en la nos relacionamos e interactuamos con ellos debe de adaptarse constantemente a través de procesos en mejora continua. Scrum a través de sus sprints permite construir los procesos de relación con el cliente de forma incremental y adaptativa.


Call centers con buena experiencia de cliente se basan en procesos en continua adaptación – cortesía de Pixabay

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Análisis de la agilidad de un equipo de equipos con Scrum Level

La versión 2.0 de Scrum Level incorpora Agilidad escalada a nivel organizacional y técnico. Hemos aplicado Scrum Level a un tren (Agile Release Train) que opera bajo el marco de SAFe y quiero compartir la experiencia. Veamos primero que aspectos evalúa Scrum Level.

 

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¿Cómo experimentar un proyecto con cascada y luego con Scrum?

Una de las formas más potentes para experimentar Scrum es hacerlo mediante la comparación. Primero experimentar la construcción de un producto por fases en cascada, para luego vivir la construcción del mismo producto mediante sprints que incorporen feedback y aprendizaje de forma natural.

Imagen del ejercicio
El producto: tarjetas de invitación de cumpleaños

Alexandre Magno ha ideado la simulación que expongo en este post, me parece excepcional, la hemos liderado juntos y la voy a incluir en mis cursos de Scrum. Para poner contexto explicamos a los asistentes que nuestro hijo quiere invitar a 12 amiguetes a su cumpleaños y necesita 12 tarjetas de invitación. Resulta que le hace mucha ilusión que las invitaciones tengan un payaso sonriente pintado en la portada. Continuar leyendo “¿Cómo experimentar un proyecto con cascada y luego con Scrum?”

¿Cuál es el talón de Aquiles de SAFe?

Tuve una conversación con Marcos que no me dejó impasible. Ya sabéis que creo en SAFe y me gusta, creo que es un marco Agile y Lean hasta la médula, pero Marcos fue capaz de arrojar una nueva luz a mis principios.

Si lo miramos con detenimiento Scrum trata de simplificar la complejidad, una empresa es Agile cuando ha simplificado sus estructuras organizativas y funciona de forma plana y fractal.

En cambio SAFe es un marco complejo que trae complejidad, por tanto no pone el foco en la simplicidad como lo hace Scrum. Recordemos el décimo principio del Manifiesto Ágil:

La simplicidad, o el arte de maximizar la cantidad de trabajo no realizado, es esencial.

SAFe sustituye la complejidad organizacional y jerárquica de una compañía por una complejidad Agile y Lean, pero no simplifica, y si no simplifica ¿no va a atar a la empresa a SAFe y a su complejidad? Esto hace cuestionarnos si la empresa que implante este marco pueda tener la oportunidad de ser Agile puro, y si esta va a tener la oportunidad en el futuro de ir más allá de SAFe. Con SAFe lo que puede ocurrir es que se mantenga atascada en un nivel de complejidad similar al de antes de la transformación…

En mi realidad las empresas que pueden ser Agile ya lo son, ahora estamos lidiando con empresas que nunca serán Agile de verdad, grandes compañías y consultoras con cientos de empleados que difícilmente pueden apostar por la persona y empoderarla en su talento. Vender Agile puro a estas empresas es difícil, SAFe tiene un big picture suficientemente complejo o “feo” para que estas empresas se interesen y haya posibilidades de implantarlo. SAFe es un punto de partida que puede funcionar para acercar la compañía a Agile, ¿pero permitirá a la empresa ser Agile de verdad?

Probablemente no, pienso que SAFe alargará la letanía de las empresas que no son conscientes de la nueva realidad del mundo VUCA, un mundo inmerso en la turbulencia del cambio. Las que sobrevivan serán Agile de verdad, e incluso Teal, pero las que no están condenadas a desaparecer sin compasión.

 

¿Cómo guiar y mantener a una tribu en un entorno correcto, motivante y productivo?

Cuando trabajamos con Scrum de forma escalada a nivel de equipo de equipos, se hace imprescindible un rol cuyo foco sea el equipo de equipos como un solo ente, de forma holística. El foco en los detalles está en aquellos que tratan directamente con los equipos de desarrollo, los Propietarios del Producto y los Scrum Masters entre otros.

Para cubrir este rol el modelo Spotify introduce al Tribe Lead, un líder al servicio que primero acompaña a la tribu a través de las etapas de la adopción de Agilidad a nivel de escala, y luego la conduce a lo largo de la estrategia y la mejora continua. Establece la estrategia en base a la visión y los objetivos a largo plazo de la compañía, y se centra en sincronizar la cultura con la estrategia para involucrar a la tribu en los valores ágiles, causas nobles, resultados (outcomes) y adopción de nuevos hábitos y así alinear los comportamientos con la Agilidad.

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¿Cómo liderar el crecimiento de equipos impulsados por las motivaciones intrínsecas?

Participantes de las reuniones POCLACAquellos con roles de liderazgo ágil deben de hacer todo lo posible para que los equipos aprendan y crezcan de forma continua, en un ambiente adecuado con el objetivo de hacer equipos más productivos y motivados. En Agilidad el liderazgo se hace en equipo y por aquellos roles que pueden facilitar las motivaciones intrínsecas de los miembros del equipo: propósito, maestría y autonomía.

En los diferentes marcos de Agilidad, desde Scrum a los marcos escalados, nos encontramos con un liderazgo distribuido en una coalición de tres roles:

  • En Scrum el Propietario del Producto lidera mediante el propósito, el Scrum Master entrena en la autonomía y el propio equipo desarrolla la maestría.
  • A nivel de programa en SAFe, el nivel de equipo de equipos, Product Management aporta el propósito, el Release Train Engineer (RTE) pone el foco en la autonomía del equipo de equipos y Sistemas/Ingeniería/Arquitectura guía en la maestría.
  • En el modelo Spotify el Propietario del Producto representa propósito, el Chapter Lead la maestría, aportando conocimiento, y el coach ágil impulsa la autonomía.

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