Scrum Manager bit: La motivación extrínseca es adecuada en trabajos relativamente mecánicos y entornos industriales, pero puede ser contraproducente en empresas del conocimiento.

Ambiente Industrial	Campo de Scrum
Los principales responsables de la calidad del resultado son los procesos y la tecnología	Los principales responsables de la calidad del resultado son las personas
cc by cloneofsnake	cc by Dan Zen
Las personas ayudan a los procesos y la tecnología	Los procesos y la tecnología ayudan a las personas
La mayoría de principios y prácticas de gestión en cualquier nivel y en sus relaciones (empresa, proyecto o producto) son diferentes.
La motivación extrínseca es una prescripción relativamente válida para los primeros, y  normalmente contraproducente para los campos de Scrum.

Con el principio de calidad de Juran, el protagonismo del resultado lo tienen los procesos: “La calidad del resultado depende de los procesos empleados en su fabricación”

Con el principio de agilidad, el protagonismo del resultado lo tienen las personas trabajando en equipo: “Preferimos el valor de los individuos y su interacción, por encima de los procesos y las herramientas”

La apuesta de aplicar el primer principio para mejorar los resultados de la fabricación de software, viene desarrollando desde los 90 modelos de “Madurez de la Capacidad de los Procesos” (CMM’s) tomando por capacidad de un proceso, el grado de eficiencia con el que logra el resultado que se espera de él.

Parece lógico pensar que sobre el principio de agilidad se debería desarrollar la “Madurez de la Capacidad de los Equipos”  (MMCE… ¿Modelo de Madurez de la Capacidad de los Equipos?)

Aunque pueda parecer lo contrario, los procesos son fáciles, la agilildad no.
Aplicando las prácticas del modelo CMMI se logran los objetivos de las áreas de procesos y con ellos, procesos de alta capacidad.
Aumentar la capacidad de las personas, y de éstas trabajando en equipo es algo más complicado. Aplicando prácticas ágiles no se logran equipos de alta capacidad.

¿Por qué no aplicar Scrum en toda la empresa considerando a la organización en su conjunto, como un todo sistémicamente relacionado?

¿Por qué acomodar la empresa a la “forma” del modelo?: Sea la forma de Scrum o de DSDM o de CMMI. ¿Por qué no considerar a las formas como lo que son, y emplear los fondos de conocimiento que hay tras ellas para componer un modo de trabajo apropiado a las características de la empresa y de sus proyectos?

Scrum puede “implantarse” (forma) o “institucionalizarse” (fondo); y proporciona mayores cotas de agilidad cuanto más ágil es la empresa en su conjunto.

Poner un ScrumMaster en el departamento de programación de una empresa con visión y cultura apuntando en otra dirección, o sencillamente sin visión; con un área de RR.HH. no alineada hacia una gestión de personal ágil (gestión del conocimiento); con un departamento de marketing o de producto sin implicación en roles de propietario de producto; con áreas administrativas y comerciales trabajando sobre patrones de contratos de planificaciones cerradas… es una combinación peligrosa que suele producir empresas fragmentadas.

Más que aplicar una “forma” para el área de desarrollo se trata de gestionar la empresa en su conjunto desde los principios de agilidad. Es más una tarea de “Scrum Manager” que de “Scrum Master”.

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