Tablero de tareas de Scrum con una Wii.

Me ha parecido muy interesante la propuesta de Tommy Norman para poder compartir un tablero Scrum en una proyección con un coste muy bajo, como se puede ver en su artículo Virtual Sprint Task Board Using a Wii Remote, siendo tamién muy interesantes los comentarios que ha recibido.

Pero no olvidemos que quizás el origen de este tipo de soluciones vienen de Johnny Chung Lee cuyo video Low-Cost Multi-touch Witheboard using the Wiimote podemos ver a continuación:

Aunque a mí me siguen gustando mucho los post-it.

Diapositivas y vídeo de la presentación de Scrum Manager en Agile Lean Day Chile 2009

agile_lean_day_chile

Están disponibles, con muy buena calidad por cierto,  las presentaciones y los vídeos de todas las ponencias que se presentaron el pasado en el AgileLeanDayChile 209, entre ellas, la que hizo Claudia Ruata del proyecto Scrum Manager.

  • Casos de Éxito

Proyecto ProAud: Ricardo Jara (Continuum, Chile)
NameAction: Philippe Camacho (Leansight Consulting, Francia)

Motivación: mejor intrínseca que extrínseca

Scrum Manager bit: La motivación extrínseca es adecuada en trabajos relativamente mecánicos y entornos industriales, pero puede ser contraproducente en empresas del conocimiento.

Ambiente Industrial Campo de Scrum
Los principales responsables de la calidad del resultado son los procesos y la tecnología Los principales responsables de la calidad del resultado son las personas
Fábrica

cc by cloneofsnake

campo_scrum

cc by Dan Zen

Las personas ayudan a los procesos y la tecnología Los procesos y la tecnología ayudan a las personas
La mayoría de principios y prácticas de gestión en cualquier nivel y en sus relaciones (empresa, proyecto o producto) son diferentes.
La motivación extrínseca es una prescripción relativamente válida para los primeros, y  normalmente contraproducente para los campos de Scrum.

Safe Creative #1001035242501

Liderar como los grandes directores de orquesta.

En esta conferencia Itay Talgam nos desgrana distintos estilos de dirección de orquesta, totalmente trasladables a la dirección de proyectos o empresas:

Un director de orquesta afronta el máximo reto de liderazgo: crear armonía perfecta sin decir una palabra. En esta encantadora charla, Itay Talgam muestra el estilo único de seis grandes directores del siglo XX, ilustrando lecciones cruciales para cualquier líder

Puedes ver el vídeo con subtítulos en español o inglés desde la web de TED.

Itay nos va llevando por distintos tipos de liderazgo, desde el más autoritario de Riccardo Muti, cuya descripción cierra con la anécdota de la petición realizada por los 700 músicos de La Scala para que dimitiese, hasta el último cuyo nombre no dice y que no reconozco, que dirige a la orquesta solo con los movimientos de su cara.

Itay va avanzando, director a director, en el grado de excelencia en la dirección, no como posición autoritaria sino como facilitador. Veamos los pasos que nos muestras:

  • Riccardo Muti, autoritario, explícito, no deja espacio para que los músicos se desarrollen y estós terminan pidiendo su dimisión.
  • Richard Strauss, deja que todo suceda por sí mismo, sin interferir, pero dentro de un espacio delimitado, sin muchas opciones a la creatividad.
  • Herbert von Karajan, dirige sin dar instrucciones, la música está en su mente, “el peor daño que podría causarle a mi orquesta es darles una instrucción clara porque eso impediría la unión, escucharse unos a otros, lo cual es necesario en una orquesta”, llega a manifestar en una ocasión. Es un control muy espiritual, pero sin embargo firme, que causa una gran presión a los músicos que deben descifrar los mensajes del director.
  • Carlos Kleiber tampoco da instrucciones, en su lugar abre un espacio para que los músicos añadan otra capa de interpretación. Carlos conduce la representación disfrutando, viviendo la música. Cada músico sabe lo que tiene que hacer y se crea un espacio de compañerismo. Pero no solo motiva, también mantiene la autoridad ganada por su profesionalidad. Kleiber no solo crea un proceso, crea las condiciones para que ese proceso fluya. Todo esto es muy emocionante para los músicos, para el equipo.
  • Lenny Bernstein, el profesor de Itay, es otro ejemplo de dejar fluir a los músicos, de disfrutar y transmitir ese gozo. Si amas algo, déjalo ir dice Itay que le dijo una vez su amigo Peter y aquí lo utiliza para describir a Kenny Bernstein.

No he podido evitar pensar en los modelos de dirección de proyectos y en el proceso y las condiciones que se crean en las metodologías ágiles. Aunque esta forma de dirigir o gestionar no es exclusiva de SCRUM o del agilismo si es una de las características inequívocas de estas metodologías y una de las causas también de sus éxitos. ¿Son Kleiber o Bernstein SCRUM conductors?

Gracias a José de la Peña por la referencia de la conferencia.

¿Modelo de Madurez de la Capacidad de los equipos?

equipo_baloncesto_1909Con el principio de calidad de Juran, el protagonismo del resultado lo tienen los procesos: “La calidad del resultado depende de los procesos empleados en su fabricación”

Con el principio de agilidad, el protagonismo del resultado lo tienen las personas trabajando en equipo: “Preferimos el valor de los individuos y su interacción, por encima de los procesos y las herramientas”

La apuesta de aplicar el primer principio para mejorar los resultados de la fabricación de software, viene desarrollando desde los 90 modelos de “Madurez de la Capacidad de los Procesos” (CMM’s) tomando por capacidad de un proceso, el grado de eficiencia con el que logra el resultado que se espera de él.

Parece lógico pensar que sobre el principio de agilidad se debería desarrollar la “Madurez de la Capacidad de los Equipos”  (MMCE… ¿Modelo de Madurez de la Capacidad de los Equipos?)

Aunque pueda parecer lo contrario, los procesos son fáciles, la agilildad no.
Aplicando las prácticas del modelo CMMI se logran los objetivos de las áreas de procesos y con ellos, procesos de alta capacidad.
Aumentar la capacidad de las personas, y de éstas trabajando en equipo es algo más complicado. Aplicando prácticas ágiles no se logran equipos de alta capacidad.