Término acuñado por Ikujiro Nonaka e Hirotaka Takeuchi para describir la forma de trabajar que analizan en su artículo "The New New Product Development Game", y que descubren al analizar, en 1986, los modos empleados por empresas que con mejores resultados que su competencia: Fuji-Xerox, Canon, Honda, Nec, Epson, Brother, 3M y Hewlet Packard.
La principal diferencia que caracteriza a los "campos de scrum" es el solapamiento de las fases de desarrollo.
Características de un Campo de Scrum:
Incertidumbre, como elemento consustancial y asumido en la cultura de la organización.
Se trabaja con una visión genérica del objetivo que se debe lograr y la dirección estratégica que hay que seguir. No con un plan detallado del producto y su ejecución. El equipo dispone de un margen amplio de libertad.
Equipo de trabajo auto-organizado.
Los equipos de los campos de scrum son equipos auto-organizados, sin roles de gestión para marcar pautas o asignar tareas. Son similares a una pequeña empresa, en la que todos los integrantes trabajan de forma conjunta y auto-organizada, sin patrones organizativos impuestos desde una estructura empresarial ajena al equipo.
Solapamiento de las fases de desarrollo.
Las fases pasan a ser actividades. El concepto de fase implica sucesión secuencial. En un campo de scrum los trabajos pierden el carácter de fase; son actividades que se realizan en cualquier momento, de forma simultánea o a demanda, según las necesidades en cada momento. En el desarrollo secuencial las transiciones entre fases acaban siendo fronteras. Cada fase la realiza un equipo que siente como responsabilidad su parte, pero no el proyecto en su conjunto. Los documentos de diseño, requistios, prototipos... pueden acabar siendo barricadas, que lejos de favorecer la comunicación directa, favorecen la separación. El retraso en una fase es un cuello de botella para el proyecto. El solapamiento diluye el ruido y los problemas entre fases.
Control sutil
El equipo trabaja con autonomía en un entorno de ambigüedad, inestabilildad y tensión. La gestión establece puntos de control suficientes para evitar que el ambiente de ambigüedad, inestabilidad y tensión derive en descontrol, pero no ejerce un control rígido que impediría la creatividad y la espontaneidad. El término "control sutil" se refiere a generar el ecosistema adecuado para un "auto-control entre iguales", consecuencia de la responsabilidad y del gusto por el trabajo que se realiza. Las acciones para generar el ecosistema son:
Selección de las personas adecuadas.
Espacio de trabajo abierto.
Animar a los ingenieros a mezclarse con el mundo real de las necesidades de los clientes.
Reconocimiento basado en el rendimiento del equipo.
Gestión de las diferencias de ritmo con el proceso de desarrollo.
Tolerancia y previsión con los errores: son un medio de aprendizaje, y el miedo al error merma la creatividad y la espontaneidad
Implicación de los proveedores en el proyecto.
Difusión y transferencia del conocimiento
Tanto a nivel de proyecto como de organización. Se trata de organizaciones basadas en equipos multi-disciplinares, en los que todos los miembros aportan y aprenden tanto del resto del equipo como de las investigaciones, innovaciones del producto y de la experiencia acumulada. Las personas que participan en un proyecto, con el tiempo van cambiando de equipo en la organización, a otros proyectos; de esta forma se van compartiendo y comunicando las experiencias en la organización. Los equipos y las empresas mantienen libre acceso a la información, herramientas y políticas de gestión del conocimiento.
